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張黎剛:我不是最聰明的但肯定是最勤奮的

2015年08月08日 勵志人物 暫無評論 閱讀 791 次

張黎剛:我不是最聰明的但肯定是最勤奮的

我24歲去的哈佛,在哈佛讀研究生第三年的時候,碰到張朝陽,聊了幾次。我甚至記不清是他問我要不要加入搜狐,還是我問的他要不要人。但我記得我問他,我沒在互聯網公司做過,你說我能做嗎?他問我,你有沒有用過互聯網。我說用過。

他說,那就可以了。我就這樣加入了搜狐。

我在搜狐待了9個月。搜狐,特別是在中國互聯網發展早期,絕對是整個行業的領頭軍。那時候張朝陽給我印象最深的是,他在一直強調,搜狐每個人都是火山口,都有很大的爆發力。現在互聯網行業中,從搜狐出來創業的是最多的。空中網的楊寧、周雲帆,酷6網的李善友,優酷古永鏘,也都是搜狐出來的人。古永鏘加入搜狐的時候,我剛剛準備離開。

張朝陽的創業精神,當時真是鼓舞了很多人。那時候,搜狐是很有創業精神的一家公司。1998、1999年的時候,互聯網在中國是雨後春筍,錢也是多如牛毛,缺的是好背景的人。那時跟現在不一樣,現在已經不問你的出身了。那時候風險投資給你投資,首先要海歸。退一步,如果你是名牌大學畢業也行,如果你又在互聯網公司做過,還滿足這幾個標準的話,全都塞錢給你做。我那時候具備了這些條件,很容易就拿了100萬美金的啟動資金,當時就感覺這個錢就是人家給你的,你去做吧。所以很快就離開了搜狐去做藝龍。

藝龍是我和幾個合夥人一起創立的第一家屬於自己的公司。(勵志人物 www.suntw.net)在藝龍的四年,人的真善美與醜惡的一面我都看到過,也都經歷過,讓自己更成熟。

2000年,我29歲,藝龍創立八個月左右就賣給了美國一家上市公司。我當時大概有100萬股藝龍的股票,成交價是18美金左右。我是1998年回國的。

我離開哈佛時,信用卡上還欠了幾千美金。我在哈佛辦了很多活動,很多都是自己掏錢辦的,虧都虧在我信用卡上了。我從一個欠幾千美金的人,兩年內變成有1800萬美金資產的人。當時覺得,那時真是互聯網紅利的時代。高盛專門做財富管理的人找到我們,說要不要買一個對賭產品。我當時不知道什麼叫對賭。我們的股票要兩年後才能賣,當時我們有一個合夥人,從華爾街回來的,他說不用對賭。我們就都說不用對賭了。當時大家都認為股票還要漲,但沒多久,美國的互聯網泡沫開始破滅,我們那時剛剛可以賣自己手裡的股票,每股的股票價格降到一美金以下了。也就是說,差不多一年兩年左右,我手裡的股票就從以前的1800萬美金跌到100萬美金了。如果現在我再面對同樣的十字路口,我會賭一半,一半保底。拿900萬美金去保底,900萬美金讓它漲跌,至少不會輸得這麼慘。那次,我輸了1800萬美金。當時我們美國的母公司都自身難保,開始處理各種資產,要把藝龍也賣掉,出200萬美金的現金就可以買藝龍了。後來我們有一個客戶幫我們把藝龍買回來了。買回來以後,我也從大股東變小股東。股票的期權又是兩年,我就又在藝龍繼續做了兩年。

兩年後我32歲了。面臨著是繼續在藝龍做,還是去創業。

那年,三個哈佛醫學院的教授到中國來招生,我請他們吃飯聊天,他們說你幹嘛不離開呢,索性離開互聯網,回到醫療行業。我一開始覺得不可能,這公司是我一手創立的,我不可能放棄。後來又想,我才32歲,為什麼不呢?就決定離開藝龍。

我在哈佛醫學院是讀遺傳學的。但過去十幾年,我從來沒有在所謂的五百強公司做過,只在創業公司做過。後來**康,好像跟我的教育背景接近了,但其實之前我也沒做過。我在創立愛康之前,在上海收購了一家生物製藥研發公司,想先通過賣服務來養活這家公司。

賣服務的公司就是愛康。為什麼想**康呢?

大概2003年的10月份,我去參加成都的藥交會,上飛機之前,買了一本《時尚健康》,上面有篇文章講女性怎麼管理好自己的身體健康,應該把週期性的一些身體變化等各方面記錄下來,定期跟自己的婦科醫生溝通。我當時就想,幹嗎要記下來,為什麼不放到網上?我想,我就做個網站,建個電子檔案吧。2004年,我就在北京酒仙橋註冊了一個公司,叫愛康網。

愛康網一開始就是賣會員卡。我從美國回來以後,也不去本地的地方醫院,只去那些涉外的診所。我當時去的是港澳中心裡一家中外合資的診所。每年做體檢,洗牙、看病都在那邊的。每次看病,這個診所可以幫我們從協和醫院找專家過來,診所的負責人是以前協和醫院的院長,他有這個資源。我就做了愛康卡,以打包套餐售卡的方式分銷醫療資源。挖了二十幾個人的團隊過來賣卡,但賣了一個月只賣出去一張,我就知道這商業模式有問題。2005年開始轉型了,從B2C轉向了B2B。

當年藝龍快活不下去了,就是開始轉成B2B模式。藝龍的一個創新模式是,你在廣州打電話給114問花園酒店電話號碼時,114會問,你是不是要定賓館。如果是,它會把電話轉到藝龍客服中心,藝龍幫它訂酒店,從酒店拿到佣金,再分一部分給

114。藝龍就是讓所有銀行信用卡、114里都增加賓館功能,產生消費分銷。藝龍在艱難的時候是靠這個活下來的。當時愛康活不下去,我們就也轉到B2B,去找企業。

最早給愛康單子的企業,是GE中國公司。愛康出現之前,這些公司在中國的員工分佈在全國幾十個城市,由於員工體檢都是各地人事安排的,沒有統一來管理,各地的報告他們沒法統計,中國總部根本不瞭解員工的健康狀況,也沒法進行管理。

當時愛康的辦公室已經從酒仙橋搬到建外SOHO,有兩間很小的房間。GE中國醫療總監叫吳瑾,還特意跑到我們公司看了一下。雖然比較小,但我們的樣子還比較洋氣。她看我的背景還不錯,就答應下來了。GE是我們最早的客戶,把員工全部介紹給我們。我們接了callcenter,在全國各地找好的體檢中心,也不用他們增加預算,他們把整個項目交給愛康。負責愛康從第一年不到一百萬的生意,一下就做到近一千萬。很快,Intel這樣的企業也開始用我們的服務了。

後來就碰到問題,把這些單子接下來,客戶要麼選三甲醫院,要麼就是獨立的體檢中心。客戶也不想去二甲醫院。如果送到三甲醫院去,我們要賠錢。如果送到私營的體檢中心,體檢中心又覺得我們是競爭對手、是二道販子,把他們的生意搶掉了,所以他們不給我們落單,這是最後促成愛康去做實體的導火線。當初全國有兩家最大的體檢機構,一家在北京,一家在上海。投資人幫我約了其中一家CEO談合作,但這家公司CEO沒有出現,那天他們只來了一個副總在走廊裡邊跟我談了半個小時,當然就沒談成。我相信,她們也會為此很後悔。

我當時覺得,健康體檢在中國已經是剛需了。

從為大企業服務的角度看,當時的體檢機構是不能滿足他們需求的。愛康是互聯網公司出身,懂得通過網絡平台、通過電子檔案系統、通過電話服務中心滿足他們的需求。愛康創立這樣一個商業模式,是有機會的。我後來才意識到,酒店、賓館,包括商品都是過剩,因此它需要阿里巴巴、藝龍幫它分銷。但醫療服務是供不應求,不需要分銷。後來愛康從互聯網走到線下。從2006年建立第一家體檢中心到現在的七年多中,愛康把互聯網作為一個服務的平台、營銷的手段和內部管理的手段,提供健康體檢的服務,而並非一家傳統的醫療服務公司。

2007年,愛康和上海的國賓體檢合併了。合併以後公司是虧損的。一直到2010年的時候,我們花了三年的時間,才開始看到盈利的希望。這三年是一個摸索。畢竟以前是做網絡公司的,以前沒有管理過醫療實體,要經歷一個學習的過程。我們2007年正式進入體檢行業,2011年,愛康國賓的收入規模就排到行業第一。我們花了四年,學會怎麼管理體檢中心,學會互聯網思維和實體的結合,學會連

鎖化經營,從而做到行業第一。

創業可能每個人的軌跡不一樣。張朝陽、丁磊,包括馬化騰,他們第一次創業就做成功了,並且做得很大。我可能命裡注定要多走一些彎路。在創業者中,我不認為自己是最聰明的,但是我肯定是最勤奮的人之一。創業最為關鍵的是—對成功的慾望與堅持不懈,大多數人在這個過程中放棄了。

創業者和資本之間的關係,用好了是催化劑,用不好就是毒藥。中國很多公司,比如8848,如果當時換了個投資人,說不定就能堅持下來,就成功了。阿里巴巴有今天,也是因為有阿里巴巴背後偉大的投資者。這一定是相輔相成的。我覺得創業者讓投資人有足夠的信任和信心是很重要的,特別是在公司的早期。

很多人認為幾個合夥人創立一個公司,團隊的力量可以讓公司更強大。可能是這樣,也可能不是。後來愛康創立的時候,我就不再有合夥人。愛康是從我只招了一個秘書開始的。因為之前我經歷過慘痛的教訓,所以愛康一步步走過來,選擇高管,選擇合作夥伴都非常謹慎。跟投資人打交道,我們也非常謹慎,這些都是為了讓這家公司更加健康地發展。(來源/i黑馬)


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